今年51歲、已有24年后勤工齡的“老后勤”喬成堂，親身參與和經歷了后勤改革，談及這些話題他滔滔不絕：“以前的‘大鍋飯’時代是按部就班低效率運行，當一天和尚撞一天鐘；機制轉換后，整個兒人都變了，新的用工制、考核制、分配制迫使你要不斷挖掘自身工作潛能，否則就面臨淘汰，在我們這里，企業(yè)機制招聘員工管‘正式工’的事并不鮮見，形勢所逼，工作責任心、愛崗敬業(yè)不是空話，不進則退，那也不是假的！像我本人作為飲食服務中心經理，工作的責任從來都沒有放松過，進貨、加工、生產、銷售，天天都得要考慮風險點可能會隱藏在哪里……”
　　老喬的描述，在“后勤人”身上具有廣泛的代表性。長期以來，在傳統計劃經濟體制下，我校也像其他高校一樣，一直習慣于關起門來搞自己的 “小而全”，維持著“一校一戶辦后勤，校校后勤辦社會”的狀況，許多本該由社會辦的事情也由學校包攬，學校的包袱越背越重，學校主要負責的教學、科研、育人工作受到拖累。因此，變革后勤的運行機制和管理模式，從改變辦學模式、提高教育質量和辦學效益，保障學校良性發(fā)展的高度來重視后勤改革，成為我校發(fā)展的必然。
　　序曲：
　　在摸索中尋求突破哪里不暢就到哪里疏通，哪里需要就從哪里入手。最初的改革邁出的是小碎步。比如，在學生食堂旁邊增開一溜窗口，專賣特色菜、風味小吃；在空蕩蕩的食堂大廳安裝鮮艷整潔的塑鋼餐桌椅；改裝音樂茶座；設立洗滌部……這些變革的實踐雖然步子很小，卻不知不覺開始改變著師生員工的生活。
　　1999年我校集資修建教職工住宅和貸款修建學生公寓的后勤改革在全國高校中引起了廣泛的關注。
　　作為全國四所老財經院校之一，由于歷史原因，校園面積狹小、校舍擁擠、住房缺少，1996年只有66%的教職工有套房，而且平均每戶只有45平方米，還有400多無房戶和困難戶，甚至有的還住在危舊房中。如果按“等、靠、要”的老辦法，即使把每年的基建經費全部用于修建住房，要解決問題，至少要等10年。
　　為了盡快解決教職工住房，解除他們的后顧之憂，學校領導班子解放思想，按照市場規(guī)律開掘資金渠道，多方籌措資金，通過集資與向銀行貸款等方式，在新征土地上修建教職工住宅，推動學校住房改革。具體做法是：一是在投入土地和較少補貼情況下，采取全額集資、以100%的產權商品房出售給教職工；二是教職工的居住面積在符合政策規(guī)定標準的條件下，最大限度地增加他們的實際住房面積，高級職稱者可達115平方米，其他教職工可達95平方米。由于政策合理，教職工熱心參與，1996年底幾天內就集資2200萬元。
　　1998年的教師節(jié)前夕，學校歷史上規(guī)模最大、規(guī)格最高，也是當時全國高校里罕見的教職工小康住宅工程全面竣工，包括青年教師在內的整個學校教職工每戶都有了套房。
　　《人民日報》在發(fā)表了 “西南財大教職工實現住宅小康”的文章后，專門配發(fā)了 “新思路解決‘老大難’”的編余短論，其中寫到：“高校教職工住房困難，是個有普遍性的老大難問題。如何解決這個問題，西南財經大學的經驗頗開思路。西南財大解決這個問題最值得稱贊的地方就是依靠政府的支持，采取新的思路和改革的精神辦事?！?br>　　另一個亮點是擴招壓力下的“421”工程。
　　我校學生宿舍原設計為5000人，1999年在校生已達6000余人。宿舍8人一間，條件較差。食堂也只有一個，條件簡陋。與教育部提出的“本科學生4人一間、碩士研究生2人一間、博士研究生1人一間”的“421”標準有相當大的差距。隨著學?！?11工程”建設的推進，其它方面的建設進展使學生宿舍、食堂等方面的矛盾更顯突出。為解決這些矛盾，學校領導班子解放思想，立足社會、經濟與高等教育發(fā)展新形勢，采取了向金融市場要資金的辦法，與銀行、企業(yè)三方合作貸款進行學?；A設施建設。
　　1998年7月，學校組建了四川光華物業(yè)發(fā)展有限公司，以此為平臺，擺脫學校屬事業(yè)單位當時不能成為貸款主體的障礙，向銀行貸款。連續(xù)三期共貸款6900萬元，建設了8.8萬平方米的帶衛(wèi)生間、網絡光纖、201電話等設施的學生公寓以及食堂等配套設施。在招生規(guī)模不斷擴大的情況下，通過銀行、企業(yè)三方合作，我校學生住房的建筑面積增長迅速，各項工作贏得了主動，顯著地改善了學生的生活條件。
　　“早改早主動，早改早受益”。思路活了，整盤棋都活了。
　　高潮：
　　大刀闊斧 加快社會化進程2000年3月，我校正式啟動后勤社會化改革工作，成立了由校長任組長，分管校領導和紀委書記任副組長，黨委辦公室、校長辦公室、組織人事部、學工部、財務處、工會及后勤部門負責人任組員的后勤社會化改革領導小組。次年5月，學校印發(fā)了改革方案，6月1日起試行。通過確立公司性質，調整機構設置，實行員工制度和全員崗位管理等工作，改變后勤管理模式和運行機制，分“三類四步”完成了后勤改制工作，使后勤管理體制和運行機制發(fā)生了根本性的轉變。
　　率先著手管理體制的轉變。2000年9月，學校撤消總務處，設立后勤服務總公司，實行學校領導下的總經理負責制，確定了乙方主體的管理模式。即由學校后勤社會化改革領導小組對后勤服務總公司實施總體指導，學校財務處、審計處、紀檢監(jiān)查辦公室、國有資產管理處代表學校對后勤服務總公司進行有效監(jiān)督，后勤服務總公司作為經營實體依照市場機制進行獨立的生產、經營和服務，自主經營、自負盈虧。
　　運行機制跟著煥然一新。
　　首先建立起了企業(yè)化的人事分配管理制度，即：實行公司員工制度，打破正式工和臨時工的界限，改變了二元身份論造成的不平等，使員工能平等參與公司事務，充分調動了全體員工的積極性；實行全員性的崗位管理，堅持“按需設崗、雙向選擇、競聘上崗”，初步建立起能上能下的崗位競聘管理機制，實現了由“身份管理”向“崗位管理”的轉變。同時，通過實行“老人老辦法、新人新辦法”，充分肯定了事業(yè)編制員工多年來為學校及后勤發(fā)展做出的貢獻，確保了改革的平穩(wěn)過渡；構建企業(yè)崗位薪酬體系，實行“以崗位責任和工作績效為分配基礎，合理兼顧效率與公平”的分配原則，試行“崗位基礎工資＋津貼＋業(yè)績工資”的企業(yè)崗位薪酬體系，建立起以服務優(yōu)劣定等級、以業(yè)績高低定分配的競爭激勵機制；建立目標任務考核體系，強化目標任務管理，建立起對部門的目標任務考核和對員工的崗位工作任務考核體系；加大員工培訓力度，建立和完善了總公司和部門兩個層次的員工培訓體系；規(guī)范勞動用工管理，嚴格按國家相關法律法規(guī)的要求實施勞動用工管理。
　　其次，實施企業(yè)化的財務管理模式。成為學校的二級財務獨立核算單位，啟用獨立財務賬套，實施“由總公司集中結算，各責任中心分戶核算”的企業(yè)化財務管理模式；實行會計委派制，學校委派會計對總公司財務工作進行全程和全面的監(jiān)督；總公司財務部對各經營實體委派財務人員使后勤財務規(guī)范管理落到實處；實施內控機制，搭建了一套由基本制度、資產管理制度、內部控制管理制度、財務工作規(guī)范管理制度和財務人員崗位職責規(guī)范組成的財務內控體系；強化內部監(jiān)督，自覺履行學校財務、采購、資產的有關管理規(guī)定；制定后勤服務收費管理辦法，實現了由“撥款制”向“服務收費制”的轉變。
　　第三，讓企業(yè)文化統領民主后勤、和諧后勤建設。
　　以“服務育人、環(huán)境育人”為服務宗旨，“務實、協作、創(chuàng)新、高效”為企業(yè)精神，“優(yōu)質服務求生存，改革創(chuàng)新求發(fā)展”為經營理念，與時俱進、不斷創(chuàng)新，塑造了“恪盡職守、無私奉獻、勤奮務實、勇于擔當”的企業(yè)文化。
　　正是以這樣的企業(yè)文化精神為指南，充滿活力的后勤人在各條戰(zhàn)線上兢兢業(yè)業(yè)，充分發(fā)揚特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗、特別能奉獻的精神，克服各種困難，堅守崗位，齊心協力，任勞任怨，做好了各項后勤保障服務工作，展示了最佳的服務狀態(tài)。在學校 “211工程”建設、全國大學生運動會接待、柳林校區(qū)建設、評建創(chuàng)優(yōu)、校慶、抗擊“非典”、抗震救災等專項工作中提供了有力的后勤保障，為確保學校的穩(wěn)定及師生利益做出了突出貢獻。
　　尾聲：
　　后勤肩負的使命依然漫長黨委書記封希德在評價我校后勤因校制宜、靈活創(chuàng)新推行改革時，稱它是“在企業(yè)管理框架下的不完全企業(yè)運行模式，并伴隨有行政管理方式，其根本落腳點最終體現在創(chuàng)造一流育人環(huán)境，解除一切后顧之憂上?！焙笄谌藦氖碌氖菬岷沽芾斓姆招褪聞展ぷ鳎麄兗缲摰挠素熑魏徒虒W科研人員一樣重大，今后的使命依然漫長。
　　現在，學校已發(fā)展到地近三千畝，人達兩萬員，然卻各就各位，各司其職，單位部門運轉通暢，人財物事井然有序。不通則改，常改常新。通過不斷的改革，一所現代化高等財經學府巍然屹立在世人眼前。 (小王)